По итогам последнего квартала 2024 года, около 76% россиян уволились с последнего места работы по собственному желанию. Это максимум за почти десятилетнюю историю наблюдений. Чаще всего в этот период заявления об уходе писали юристы, работники спортивной индустрии и бьюти-сферы, а также менеджеры по продажам. Как удержать сотрудника, который важен для бизнеса? Собрали практические рекомендации в нашей статье.
Нравится статья? Подпишитесь на Журнал ЮKassa. Самые новые и интересные статьи пришлём вам на почту вместе с подарком :)
Основные факторы, влияющие на решение об увольнении
В процветающей компании с хорошими условиями труда и конкурентоспособной зарплатой увольнение по собственному желанию выглядит странно. Но работники никогда не уходят без причины. Чтобы понять, как уговорить сотрудника остаться на работе, нужно выяснить, почему он хочет уволиться.
В основном люди уходят по следующим причинам:
Еще один фактор, влияющий на решение об увольнении, — желание кардинально сменить сферу деятельности. Известны случаи, когда успешные веб-дизайнеры становились сценаристами, а специалисты в сфере консалтинга уходили в медицину.
Чтобы узнать, почему работник хочет уволиться, лучше всего поговорить с ним напрямую. Объясните, что хотите разобраться в проблеме и предложить ему более выгодные условия работы. Если у руководителя и подчиненного доверительные отношения, сотрудник, вероятнее всего, озвучит истинные причины, подтолкнувшие его к увольнению. На основе полученной информации можно делать выводы.
В основном люди уходят по следующим причинам:
- Поступил более выгодный джоб-оффер: несмотря на лояльность к компании, финансовые аспекты обычно выходят на первый план.
- Владелец бизнеса игнорирует требования трудового законодательства: неофициальное оформление, отсутствие страховых отчислений, не оплачиваются больничные и отпуска.
- Проблемы с выплатой зарплаты: работодатель задерживает платежи или имеет долги перед персоналом.
- Несправедливая оплата труда: зарплата, по мнению работника, не соответствует количеству и качеству выполненных задач или в компании действует система необоснованных штрафов.
- Отсутствие карьерных перспектив, профессионального роста и саморазвития: человек «засиделся» на одном месте.
- Чрезмерная нагрузка: сверхурочные задачи, ненормированный график (часто без полноценных выходных и отпусков), нет четко обозначенного обеденного перерыва.
- Профессиональное выгорание и нестабильное эмоциональное состояние: работник устал от однотипного функционала или находится в состоянии перманентного стресса из-за слишком сложных задач и горящих дедлайнов.
- Неблагоприятный психологический климат в компании: конфликты с коллегами и руководителями, высокий уровень конкуренции, отсутствие корпоративной культуры.
- Форс-мажоры: семейные обстоятельства, переезд, проблемы со здоровьем.
- Желание развивать собственный бизнес: например, сотрудник хочет монетизировать свое хобби.
Еще один фактор, влияющий на решение об увольнении, — желание кардинально сменить сферу деятельности. Известны случаи, когда успешные веб-дизайнеры становились сценаристами, а специалисты в сфере консалтинга уходили в медицину.
Чтобы узнать, почему работник хочет уволиться, лучше всего поговорить с ним напрямую. Объясните, что хотите разобраться в проблеме и предложить ему более выгодные условия работы. Если у руководителя и подчиненного доверительные отношения, сотрудник, вероятнее всего, озвучит истинные причины, подтолкнувшие его к увольнению. На основе полученной информации можно делать выводы.
Нужно ли удерживать сотрудников и почему это важно
Если компания стремится к устойчивому развитию, удерживать ценных сотрудников, определенно, нужно. Это дает бизнесу существенные конкурентные преимущества:
Кроме того, низкая текучесть кадров способствует улучшению имиджа и деловой репутации бизнеса. Когда на руководящие позиции назначаются специалисты, которые работают в компании по 8−10 и более лет, прошли все ступени роста, создается образ надежной и стабильной организации.
- Сохранение и повышение производительности. Опытные работники справляются со своим функционалом быстрее и качественнее, чем новички.
- Аккумулирование опыта и знаний в компании. Сильный специалист, который работает над продуктом или проектом «с нуля», может оказать существенную поддержку коллегам, консультируя их по сложным вопросам.
- Создание эффективной корпоративной культуры. Если в компании низкая текучка персонала, люди привыкают друг к другу и всегда знают, к кому можно обратиться за помощью или советом. Психологический барьер постепенно сходит на нет, коллектив на работе превращается в единое целое с общими целями и ожиданиями.
- Повышение вовлеченности персонала. Когда люди чувствуют, что их ценят, они выполняют свои должностные обязанности с большей отдачей.
Кроме того, низкая текучесть кадров способствует улучшению имиджа и деловой репутации бизнеса. Когда на руководящие позиции назначаются специалисты, которые работают в компании по 8−10 и более лет, прошли все ступени роста, создается образ надежной и стабильной организации.
Как удержать сотрудника: используем контроффер
Грамотные руководители стремятся к тому, чтобы работники увольнялись как можно реже. По статистике, более 70% работодателей предпочитают удерживать сотрудников, а не искать новых. Низкая текучка кадров помогает бизнесу стабильно развиваться, постепенно наращивая обороты, и поддерживать комфортный микроклимат в коллективе.
Если хочет уволиться ключевой сотрудник с большим опытом и уникальными компетенциями — это серьезная проблема для бизнеса. Например, менеджер по продажам, который практически каждый месяц перевыполняет план. Еще один «страшный сон» руководителя: к конкурентам решил уйти работник, который может «прихватить» с собой пару-тройку коллег или клиентов.
Чтобы удержать сотрудника, который важен для компании, используется контроффер (встречное предложение). Работодатель, выяснив причину увольнения, предлагает работнику более выгодный сценарий дальнейшего сотрудничества. По итогам 2024 года, этот инструмент готовы применять 50−60% отечественных компаний. За прошедшие два года количество контрофферов увеличилось на 99%.
Контроффер целесообразен в следующих ситуациях:
Контроффер (как и любое другое слово с приставкой «контр-») — ответное действие. Люди редко уходят «в никуда»: на момент увольнения с текущего места работы многие уже имеют на руках джоб-оффер от другой компании. Если конкретного предложения у работника еще нет, составляя контроффер, нужно отталкиваться от реалий рынка труда: важно изучить тенденции и понять, какие условия предлагают другие организации.
Преимущества контроффера для работодателя:
Кроме того, используя контроффер, компания выигрывает время на формирование кадрового резерва. Даже если работник, получивший встречное предложение, через некоторое время уволится, найти ему замену будет проще.
Недостатки контроффера для работодателя:
По аналогии с джоб-оффером (приглашением на работу), контроффер оформляется в письменном виде на официальном бланке компании, а также заверяется печатью и подписью руководителя. Обычно контроффер делают в тот же день, когда от работника поступило заявление на увольнение, или в течение двух недель, которые сотрудник должен отработать в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Если хочет уволиться ключевой сотрудник с большим опытом и уникальными компетенциями — это серьезная проблема для бизнеса. Например, менеджер по продажам, который практически каждый месяц перевыполняет план. Еще один «страшный сон» руководителя: к конкурентам решил уйти работник, который может «прихватить» с собой пару-тройку коллег или клиентов.
Чтобы удержать сотрудника, который важен для компании, используется контроффер (встречное предложение). Работодатель, выяснив причину увольнения, предлагает работнику более выгодный сценарий дальнейшего сотрудничества. По итогам 2024 года, этот инструмент готовы применять 50−60% отечественных компаний. За прошедшие два года количество контрофферов увеличилось на 99%.
Контроффер целесообразен в следующих ситуациях:
- из компании собирается уволиться работник, обладающий редкой специальностью, которая востребована на рынке труда, и выполняющий должностные обязанности без нареканий;
- сотрудник, имеющий ценные компетенции, написал заявление на увольнение по причине того, что работодатель не индексировал ему зарплату на протяжении последних 1,5−2 лет;
- к увольнению специалиста подталкивают нематериальные мотивы: работа на текущем месте перестала закрывать внутренние потребности сотрудника (например, в признании или саморазвитии).
Контроффер (как и любое другое слово с приставкой «контр-») — ответное действие. Люди редко уходят «в никуда»: на момент увольнения с текущего места работы многие уже имеют на руках джоб-оффер от другой компании. Если конкретного предложения у работника еще нет, составляя контроффер, нужно отталкиваться от реалий рынка труда: важно изучить тенденции и понять, какие условия предлагают другие организации.
Преимущества контроффера для работодателя:
- Снижение издержек. Как показывает практика, зачастую затраты на удержание ценного работника (например, увеличение зарплаты) ниже, чем на поиск, обучение и адаптацию нового специалиста.
- Стабильная работа компании. В период, пока HR-менеджеры ищут замену, бизнес-процессы, «завязанные» на уволившемся сотруднике, будут временно парализованы.
Кроме того, используя контроффер, компания выигрывает время на формирование кадрового резерва. Даже если работник, получивший встречное предложение, через некоторое время уволится, найти ему замену будет проще.
Недостатки контроффера для работодателя:
- Встречное предложение одному из сотрудников остальной коллектив может расценить как проявление слабости и начать манипулировать увольнением, чтобы добиться более выгодных условий.
- Работник, получивший контроффер, может решить, что теперь он «на особом положении» и требовать дополнительные привилегии.
- Решение об использовании контроффера нужно принимать после комплексной оценки ситуации, тщательно взвесив все «за» и «против». По статистике, в 80% случаев люди, получившие контроффер, все равно увольняются из компании в течение нескольких лет.
По аналогии с джоб-оффером (приглашением на работу), контроффер оформляется в письменном виде на официальном бланке компании, а также заверяется печатью и подписью руководителя. Обычно контроффер делают в тот же день, когда от работника поступило заявление на увольнение, или в течение двух недель, которые сотрудник должен отработать в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Стратегии удержания: что сделать, если сотрудник хочет уволиться
Стратегия удержания на работе — это набор подходов и инструментов, которые применяются в компании, чтобы сохранить ценных работников и снизить текучесть персонала. Главная цель — создать комфортные условия труда и позитивную атмосферу в коллективе, чтобы люди ощущали свой вклад в общее дело, а также имели мотивацию работать и развиваться.
Стратегия удержания для каждого ценного сотрудника составляется индивидуально. В зависимости от причин, которые подтолкнули работника к увольнению, можно комбинировать материальные и нематериальные методы удержания на работе.
Материальные инструменты — денежное вознаграждение в любом его проявлении:
Если сотрудник оформлен на неполную ставку и готов работать больше, можно предложить ему полную занятость и доверить интересный проект.
К нематериальным способам удержания относятся инструменты, позволяющие повысить моральное удовлетворение сотрудника от работы:
Если работник стремится к профессиональному развитию, но пока не готов к повышению, можно просто создать для него дополнительную зону ответственности. Например, если раньше менеджер по продажам работал только с холодной базой, можно доверить ему пару «горячих» клиентов, которые сотрудничают с компанией на постоянной основе.
А еще работника можно повысить «на бумаге». Этот метод применяется, когда сотрудника не устраивает название его должности. К примеру, должность старшего продавца можно просто переименовать в администратора. Функционал остается тем же, а звучит солиднее.
Составляя стратегию удержания, нельзя обещать работнику «золотые горы»: все пункты, перечисленные в контроффере, должны быть выполнены. Пытаясь удержать сотрудника в компании, запрещено угрожать ему и запугивать. Также не стоит в качестве аргумента апеллировать возможными трудностями в поиске работы.
Стратегия удержания для каждого ценного сотрудника составляется индивидуально. В зависимости от причин, которые подтолкнули работника к увольнению, можно комбинировать материальные и нематериальные методы удержания на работе.
Материальные инструменты — денежное вознаграждение в любом его проявлении:
- Увеличение оклада. Работодатель увеличивает сотруднику фиксированную часть зарплаты: эти деньги специалист получает независимо от результатов работы, например, процента выполнения плана. Это рабочий метод удержания, но пользоваться им нужно осторожно. Не исключена негативная реакция коллектива, ведь оклад подняли только одному сотруднику, а остальные вынуждены работать за прежнюю зарплату.
- Премии. В систему мотивации, например, можно включить перевыполнение плана, реализацию проектов с опережением дедлайнов, заключение выгодных сделок. Премирование за выполнение KPI нельзя вводить для одного конкретного сотрудника. Такие же условия должны действовать и для его коллег, занимающих аналогичную должность. Работникам, решившим уволиться, можно предложить единоразовую премию, а также фиксированную надбавку за заслуги перед компанией — к примеру, за обучение и адаптацию новичков.
- Карьерный рост. После повышения по должности у сотрудника закономерно увеличивается зарплата. Кроме того, перед ним открываются возможности профессиональной самореализации.
- Дополнительный оплачиваемый отдых (отпуск или выходные). Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал в тех случаях, когда специалисты увольняются из-за эмоционального выгорания на работе.
- Повышение квалификации за счет работодателя. Работник получает ценные знания, которые пригодятся ему в дальнейшем.
Если сотрудник оформлен на неполную ставку и готов работать больше, можно предложить ему полную занятость и доверить интересный проект.
К нематериальным способам удержания относятся инструменты, позволяющие повысить моральное удовлетворение сотрудника от работы:
- комфортный график;
- удобное рабочее место;
- перевод на удаленку;
- наделение работника большей свободой действий;
- поддержание идей и инициатив;
- перевод сотрудника в другой отдел, если у него напряженные отношения с коллегами или руководителем подразделения;
- содействие в решении личных проблем.
Если работник стремится к профессиональному развитию, но пока не готов к повышению, можно просто создать для него дополнительную зону ответственности. Например, если раньше менеджер по продажам работал только с холодной базой, можно доверить ему пару «горячих» клиентов, которые сотрудничают с компанией на постоянной основе.
А еще работника можно повысить «на бумаге». Этот метод применяется, когда сотрудника не устраивает название его должности. К примеру, должность старшего продавца можно просто переименовать в администратора. Функционал остается тем же, а звучит солиднее.
Составляя стратегию удержания, нельзя обещать работнику «золотые горы»: все пункты, перечисленные в контроффере, должны быть выполнены. Пытаясь удержать сотрудника в компании, запрещено угрожать ему и запугивать. Также не стоит в качестве аргумента апеллировать возможными трудностями в поиске работы.